Agiles Innovationsmanagement

Agiles Innovationsmanagement

Sie müssen kein Scrum anwenden, um agiler zu werden. Auch die Anwendung verschiedener Elemente führt zu mehr Beweglichkeit. In einigen Unternehmen beginne ich gerne damit das Innovationsmanagement vom klassischen Projektmanagement oder Stage-Gate-Prozess in eine agilere Form zu führen.

Agiles Innovationsmanagement umfasst so alle Rollen und Schritte, die ein Unternehmen braucht, um auf Veränderungen in der Umwelt zu reagieren und so die Zukunft mit neuen Problemlösungen und Innovationen zu gestalten.

Möglicherweise denken Sie, dass es sich bei agilem Innovationsmanagement um nichts Neues handelt. Jedes Innovationsmanagement sollte bereits agil arbeiten. Doch wie viele Innovationsteam kennen Sie, die mittels agiler Methoden neue Ideen umsetzen. Ja, da werden möglicherweise Kundenbedürfnisse mithilfe von Design Thinking entwickelt und möglicherweise auch erste Prototypen mittels Lean Startup umgesetzt. Doch kaum geht es um die Umsetzung von neuen Ideen stoße ich meistens auf klassisches Wasserfall-Projektmanagement. Die Ideen werden umgesetzt und bis sie am Markt sind, sind sie meist schon wieder überholt. Oder die Umsetzung dauert so lange, dass sie irgendwann in der sprichwörtlichen Schublade verschwindet.

Genau dafür braucht es eine agilere Vorgehensweise, gerade in Innovationsprojekten.

Agiles Innovationsmanagement fällt in die Kategorie der strukturellen Ambidextrie, sorgt jedoch auch für ein erstes Umdenken in den Köpfen der Beteiligten. Frisch und Schnell arbeitet zunächst nach der klassischen Wasserfall-Methode und zieht nach vier Monaten unbefriedigender Arbeit, dass sich im Ablauf etwas ändern muss. Die Abbildung xy zeigt den klassischen Projektverlauf, den auch unser Fallbeispiel für sich verwendet.

Werden radikale Ideen mit einem solchen Plan umgesetzt, passiert es sehr schnell, dass in die falsche Richtung galoppiert wird. Zwar gibt es nach jeder Phase eine Art Meilenstein bzw. Entscheidungsgate, aber die Feedbackeinholung vom Kunden oder Auftraggeber erfolgt meist sehr spät.

Gerade Traditionsbetriebe laufen Gefahr den Kunden zu spät in die Produktentwicklung einzubeziehen. Vielzu oft höre ich hier Sätze wie „Wir kennen unseren Kunden und wissen was er braucht.“ Vor kurzem erst habe ich einen solchen Satz von einem renommierten Versicherungsunternehmen in Österreich gehört. Das Unternehmen beschäftigt sich aktuell mit dem Thema Onlinevertrieb. Aus meiner Sicht ein Projekt, dass sich für agile Methoden anbietet. Auf die Frage wie die Zielgruppe eingebunden wird, bekam ich lediglich als Antwort: „Die dürfen es dann verwenden.“ Gut, wenn ein Unternehmen tausende Euro und monatelange Arbeit verschwenden möchte, dann ist das wohl der richtige Weg.

In diesem Unternehmen war es nicht möglich von jetzt auf gleich auf agile Methoden umzustellen und so einigten wir uns auf einen Kompromiss. Das Projekt wurde in Form eines hybriden Prozesses umgesetzt. Agile Sprints werden in die einzelnen Etappen eines Projektplanes gelegt, wie in Abbildung xy dargestellt.

In kurzen iterativen Sprints zum Erfolg

So wird jede Projektphase in sogenannten Sprints durchgeführt. Diese Sprints dauern vierzehn Tage, da diese Zeitspanne, oftmals auch Timebox genannt, für die Mitarbeiter meist einfacher zum Greifen sind. Vierwöchige Sprints gehen oftmals schief, weil vier Wochen für das Gehirn schon wieder schwer zu erfassen sind. Vierzehn Tage lassen sich meist im Vorfeld gut planen. Viele Termine der nächsten vierzehn Tage sind bereits bekannt und auch sonstige Ereignisse können leichter bedacht werden. Das führt dazu, dass vierzehntägige Sprints meist besser eingehalten werden, als vierwöchige.

Nach jedem Sprint ergeben sich neue Anforderungen oder werden andere obsolet. Der Kunde wird rasch ins Geschehen einbezogen.

Isabel Unger, die Projektleiterin von Schleckermäulchen, holt bereits aktiv Feedback von Experten und der Zielgruppe ein. Anhand des starren Projektplanes war es ihr zu Beginn jedoch nicht möglich die ständig neuen Anforderungen und Insights effizient ins Projekt einzubringen. So verzetteln sich Innovationsteams schnell und verlieren den roten Faden. Durch ihre neue Rolle als Produkteigner ist es ihr jedoch möglich alle vierzehn Tage neue Sichtweisen und Anforderungen ins Projekt einzubringen. In Abbildung xy finden Sie eine in der praxis erprobte Vorgehensweise um Innovationsprojekte agil abzuwickeln, ohne sich zu verzetteln.

Ich empfehle für jedes Innovationsprojekt ein grobes Zeitraster. Das ergibt sich zum Teil aus einer Technologie- oder Innovationsroadmap, oder wie im Falle von Jens Ostermann aus dem Ultimatum der Eigentümerin.

3-Monats Vorschau

Sie sollen sich in keinster Weise beginnen zu verzetteln, daher führe ich alle drei Monate eine sogenannte Abschnittsplanung durch. Dabei handelt es sich um eine Vorausschau der nächsten drei Monate, die der Auftraggeber mit dem Produkteigner durchführt. Bei Frisch & Schnell treffen sich also Jens Ostermann als Auftraggeber und Isabel Unger als Produkteigner alle drei Monate um den nächsten Abschnitt zu planen. Diese Vorschau bietet allen Beteiligten einen guten Überblick über die zu erreichenden Meilensteine, als auch umzusetzenden User Stories und Funktionalitäten. So entsteht eine priorisierte Vorschau für die nächsten drei Monate.

Sprint-Planung – Vom Groben ins Detail

Isabel Unger sollte sich hier im gleichen Atemzug überlegen welche einzelnen Sprintziele dabei helfen diese Etappe zu erreichen. Bei einer vierzehntägigen Timebox ergeben sich so sechs Sprints für einen Abschnitt. So ergeben sich aus den priorisierten Anforderungen und User Stories schnell Zwischenziele für die einzelnen Sprints. Diese Zwischenziele formen das WAS, wobei das WIE vom Team direkt entwickelt wird. Der Produkteigner gibt also das Ziel des Sprints vor und verlässt sich auf das Team dieses Ziel zu erreichen. So vertraut die Frisch & Schnell Projektleiterin auf den ehemaligen Produktionsleiter Martin Wanja, der sich um die Tests der neuen Backmischungen von Kokos & Almond bemüht.

Tägliche Kurzmeetings am agilen Board

Das agile Board basiert dabei auf einer Art KANBAN Board und beinhaltet zumindest die Spalten

  • Arbeitspakete für den nächsten Sprint (To Do)
  • Arbeitspakete in Arbeit (Work in Progress)
  • Erledigte Arbeitspakete (Done)
  • Optional: Arbeitspakete zur Freigabe (zur Freigabe)

Dazu bieten sich große Whiteboards oder Pinnwände an. Die Arbeitspakete werden auf Haftnotizen festgehalten. Hier empfehle ich sogenannte Stattys oder Slickynotes, da diese durch ihre elektrostatische Ladung besser und länger haften. Auch digitale Versionen wie Jira, Trello oder Microsoft Tasks bieten sich hierzu an. Ein analoges Board ist für die täglichen Kurzmeetings jedoch vorteilhafter, da Sie hier auch haptisch arbeiten und die Klebezettel von A nach B bewegen. Das Team klärt in einem fünfzehnminütigen Meeting folgende drei Fragen:

  • Was habe ich in den letzten 24 Stunden gemacht, um unser Sprintziel zu erreichen?
  • Was werde ich in den nächsten 24 Stunden machen, um unser Sprintziel zu erreichen?
  • Welche Hindernisse und Ereignisse könnten die Zielerreichung gefährden?

In einigen meiner Projekte ist ein tägliches Treffen nicht erforderlich und wir führen sogenannte Weeklys durch, also wöchentliche Abstimmungsmeetings. Das hängt ganz von der Projektphase und dem Team ab. Lassen Sie das Team entscheiden in welchem Rhythmus sie sich abstimmen möchten.

Feedback in regelmäßigem Abstand – Sprintübergang

Am Ende eines Sprints findet der sogenannte Sprintübergang statt. In diesem Meeting treffen Produkteigner, Team und Auftraggeber aufeinander. Die fertiggestellten Ergebnisse der letzten vierzehn Tage werden präsentiert und Feedback eingeholt.

Daraus resultieren möglicherweise neue Anforderungen, als auch veränderte. Gerade zu Beginn deckt das Team schnell Missverständnisse und Fehlinterpretationen von User Stories und Kundenbedürfnissen auf. Doch dann haben sie lediglich vierzehn Tage in die falsche Richtung entwickelt, als über möglicherweise Monate.

Nun führt das Team eine Retrospektive durch, ganz nach dem Schema, das auch Jens Ostermann mit seinen Führungskräften durchführt. So verbessert das Team die Zusammenarbeit und Kommunikation.

Direkt im Anschluss findet die Planung für den nächsten Sprint statt.

Frisch & Schnell hat nun mittels agilem Innovationsmanagement einen Weg gefunden die Vielzahl an Meinungen von Experten und Kunden in regelmäßigen Abständen zu verarbeiten. Das Team verteilt Aufgaben im vierzehntägigen Rhythmus und kommt so schrittweise dem Ziel, der Eröffnung des Popup Stores, näher.

 

Aufzeichnung Webinar Agiles Innovationsmanagement

Agiles Innovationsmanagement

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